㈡物质激励与精神激励有失偏重,形式单一。现实中,一些企业并不总是考虑员工的内心需要,在激励时不分层次,不分对象,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财,激励效果也不尽如人意。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么,而且想方设法满足他,并且形式灵活,才能有利于激励效果。
㈢轮流坐庄搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年如此,年年走过场,先进不再带头,后进保持着落后,激励成为可有可无的工具。
㈣缺乏考核依据,激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时,管理者一拍脑袋,就发奖金,多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是,当官的多拿一些,员工少拿一些。奖金成了大锅饭,发了白发。激励员工应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制,要让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报,这才能调动大家的工作积极性,促进企业的发展。
㈤员工激励和认同的挑战。一个主要障碍来自管理者和员工之间传统的敌对关系,以煤炭企业为例,由于受井下地质条件环境变化的客观影响,有时候员工对增加产量和提高质量并不感兴趣,因为企业对奖励规定得非常苛刻,员工绩效很难达到规定水平。有些情况下求量以不求质为代价。低工作效率恶化了企业绩效和管理有效性。要在不断变化的环境中取得成功,企业管理者必须找到更好的激励办法。
㈥劳动队伍多样化的挑战。一些新员工为了就业求生存,不得不进入企业生产一线从事体力劳动,这类人员需求从进入企业第一天开始,就表现为不安心本岗工作,不断地寻求进入企业技术、管理岗位,只要有机会就会跃跃欲试。处于管理技术岗位的员工由于所处岗位需要与人交流,工作幅度、影响面较大,他们更关注工作的效果,关注别人对他的评价,所以他们期望融入团队,工作上发挥一技之长,以得到别人的认可作为主要需要。通过上述需求的满足,增强自信心,获得自尊的满足,同时赢得尊重。处于中、高层管理岗位的员工,获得组织承认走上领导岗位后,基本需求得以满足,进而更多关注基层员工和高层领导对其评价,同时希望进一步展示才华,渴望个人潜能发挥至极致,成为自我实现的典范。
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